按照飞亚达的规划，到2010 年亨吉利分店将达到80 家，将成为中国最好的名表零售商。有了品牌建设和亨吉利这两条腿, 飞亚达的经营有了明显好转,短短三年，飞亚达就重新走上快速增长的道路，销售收入和利润的增长每年都超过25%。
2003年的“非典”时期，企业几乎所有的市场活动都停顿下来，而徐东升却利用这段时间马不停蹄地对飞亚达的品牌重新进行定位和包装。他和零点调查公司合作，进行了国内表业历史上第一次大规模、基础性的顾客调研，对公司的品牌战略进行自省。调整了定位以后，飞亚达表加大了针对目标顾客群体的营销推广，并配合新的定位，逐步调整了广告投入，在产品设计流程上也进行了重新梳理，推行“三源研发”，让设计随市场走，而不仅仅是随内部专业人士的灵感走。同时，他给予产销一线几十条反馈意见，还系统梳理了多项业务流程。
渠道要创新，管理和品牌定位要创新，而人力资源管理上的创新则成了徐东升在飞亚达一系列创新的核心所在。
2003年，徐东升提出并确立了“基于品牌和战略的人力资源管理模型，持续构建一体化人力资源体系”的理念。
