除了这些态度以外，员工还会有很多其他态度，它们都是不同情景下的自然结果。这种种态度表明考核的责任在于管理者而不在于员工。如果管理策略强调的是依赖性，要求员工在考核中像是面对老师受试的学生一样，那么他们在考核中表现得不够成熟也就情有可原了。
考核面谈作为一种交流方式，还有另外一层含义。因为大部分的考核除了会考虑到客观工作业绩之外，还会涉及管理者对员工态度以及个性特征的评价，所以很容易侵犯到员工的个性人格。认识到了考核这些微妙之处后，很多管理策略都建议管理者将考核面谈作为咨询之用。
可以很确信地说，基本没有一个管理者懂得精神疗法。而且，在考核面谈中，管理者充当的其实是一个裁判的角色，所以面谈几乎不可能达到咨询的效果。一个真正有效的信息关系应该是咨询师保持中立，既不批评指责，也不表扬褒奖，他关心的只是对方的健康和幸福。但是换到正式场合，这种咨询方式就会显得十分拙劣和荒谬，就像是被抢了钱的受害者还要向劫匪行贿一样。管理者给员工做出评价时，就是在暗示员工有必要在某些方面改变自己的行为，虽然他没有直白地说出来，但是双方都心知肚明，如果员工没有按照要求做出改变，是要受到管理者的惩罚的。显然，在这种情况下，即使管理者熟知精神疗法，他也不可能做到有效的咨询。所以，由此可见，裁判和咨询师其实是两个无法相容的角色。